¿Estamos transformando realmente el negocio o solo implementando tecnología?
Una nueva plataforma. Una automatización. Una migración. Un nuevo ERP.
Todos pueden formar parte de una transformación.
Pero ninguno garantiza, por sí solo, que el negocio realmente se haya transformado.
Porque implementar tecnología y transformar una organización no son exactamente lo mismo.
Podemos cambiar una aplicación sin mejorar el proceso que existe detrás. Automatizar una tarea que quizá no debería existir. Digitalizar una aprobación innecesaria. Incluso incorporar inteligencia artificial sin cuestionar, primero, la forma en que estamos trabajando o los datos que la alimentarán.
Por eso, antes de hablar de herramientas, quizá deberíamos hacernos otra pregunta:
¿Qué necesita funcionar mejor?
Aquí es donde Business Process Management (BPM) vuelve a cobrar especial relevancia.
No únicamente como una disciplina para diseñar o documentar procesos, sino como una forma de observar cómo funciona realmente el negocio antes de decidir qué transformar.
Business Process Management: entender antes de intervenir
Cuando aparece un problema, es natural pensar rápidamente en una solución.
¿Qué herramienta necesitamos?
¿Qué podemos automatizar?
¿Qué sistema deberíamos cambiar?
¿Dónde podríamos incorporar inteligencia artificial?
Son preguntas necesarias.
Pero quizá estamos empezando la conversación demasiado tarde.
Antes podríamos preguntarnos:
¿Dónde se genera realmente la fricción?
¿Qué pasos siguen aportando valor?
¿Qué tareas existen simplemente porque siempre se hicieron así?
¿Dónde aparecen excepciones?
¿Qué está intentando resolver realmente el negocio?
El Business Process Management propone precisamente una mirada sistemática sobre los procesos para entenderlos, analizarlos, mejorarlos y seguir observando su desempeño.
Esto introduce una diferencia importante.
La tecnología deja de ser automáticamente el punto de partida.
Primero aparece el proceso.
Después, la decisión sobre cómo intervenirlo.
Lo que diseñamos y lo que realmente ocurre
Sobre el papel, un proceso puede parecer perfectamente lógico.
Solicitud.
Validación.
Aprobación.
Ejecución.
Cierre.
Pero el trabajo cotidiano rara vez ocurre de una manera tan lineal.
Aparecen correos.
Hojas de cálculo.
Validaciones fuera del sistema.
Información que debe buscarse en diferentes aplicaciones.
Excepciones que necesitan intervención manual.
Pasos adicionales que fueron incorporándose con los años.
Y usuarios que encuentran sus propios caminos para conseguir que el proceso avance.
Ahí existe una diferencia fundamental entre cómo creemos que funciona un proceso y cómo funciona realmente.
Observar esa distancia puede revelar oportunidades que no necesariamente requieren implementar algo nuevo.
A veces habrá que automatizar.
Otras veces integrar.
En algunos casos, simplificar.
Y, en otros, simplemente eliminar.
Automatizar un proceso no significa mejorarlo
La distinción se vuelve todavía más relevante en un momento donde automatización e inteligencia artificial están ampliando rápidamente lo que podemos hacer.
Hoy es posible automatizar tareas que hace pocos años dependían completamente de una persona.
Eso abre enormes posibilidades.
También plantea un riesgo:
hacer más eficiente algo que no debería funcionar de esa manera.
Podemos automatizar una ineficiencia.
Acelerar un paso innecesario.
Digitalizar una aprobación que podría eliminarse.
Incorporar inteligencia artificial sobre un flujo cuyo problema está en el diseño.
Por eso, la pregunta no debería ser únicamente:
¿Podemos automatizarlo?
También:
¿Tiene sentido seguir haciéndolo?
La tecnología puede ayudarnos a ejecutar más rápido.
BPM nos obliga primero a cuestionar qué vale la pena ejecutar.
De los diagramas a los datos: cómo está evolucionando BPM
Business Process Management no es un concepto nuevo.
Lo que está cambiando son las posibilidades para observar los procesos.
Durante mucho tiempo, una parte importante del trabajo de BPM estuvo asociada al modelamiento y documentación.
Hoy esa mirada puede complementarse con datos sobre cómo los procesos se ejecutan realmente.
Aquí aparecen disciplinas como process mining, que permiten reconstruir y analizar la ejecución de procesos a partir de los datos generados por los sistemas.
Esto permite formular preguntas diferentes.
¿Dónde se producen los mayores tiempos de espera?
¿Qué variantes aparecen con más frecuencia?
¿Dónde ocurren retrabajos?
¿Qué actividades generan excepciones?
¿El proceso real coincide con el proceso que diseñamos?
La diferencia es importante.
Ya no observamos únicamente cómo debería funcionar el negocio.
También podemos analizar cómo está funcionando.
¿Qué está haciendo SAP alrededor de BPM?
Esta evolución también puede observarse en el ecosistema SAP.
SAP Signavio forma parte de la aproximación de SAP a la gestión y transformación de procesos, incorporando capacidades relacionadas con modelamiento, análisis y process mining.
Pero detenernos únicamente en Signavio dejaría fuera una parte interesante de la conversación.
Porque los procesos no existen aislados de la tecnología que los soporta.
Ahí aparece otra dimensión.
SAP LeanIX pone el foco sobre la arquitectura empresarial y el landscape de aplicaciones.
Permite observar qué sistemas existen, cómo se relacionan y qué papel cumplen dentro de la organización.
Y todavía queda otra capa.
Las personas.
Una transformación puede estar correctamente diseñada y técnicamente implementada, pero generar poco impacto si quienes deben utilizarla encuentran demasiada fricción.
WalkMe aborda precisamente el ámbito de la adopción digital y la experiencia de los usuarios dentro de las aplicaciones.
¿Significa esto que una organización necesita necesariamente estas tres soluciones?
No.
La reflexión interesante está en otro lugar.
¿Por qué SAP está conectando procesos, arquitectura y adopción dentro de una conversación más amplia sobre transformación?
Porque modificar un proceso puede tener consecuencias en todas esas dimensiones.
Un proceso nunca vive solo
Imaginemos una organización que quiere reducir el tiempo necesario para aprobar una compra.
La primera respuesta podría ser automatizar la aprobación.
Pero al analizar el proceso quizá aparezca una realidad diferente.
Existen demasiados niveles de autorización.
Parte de la información necesaria para decidir está distribuida entre diferentes sistemas.
Algunas validaciones ocurren por correo.
Determinadas excepciones terminan resolviéndose manualmente.
Y algunos usuarios realizan tareas fuera de las aplicaciones corporativas porque les resulta más rápido.
En ese escenario, automatizar una aprobación podría acelerar una parte del flujo.
Pero probablemente no resolvería el problema completo.
La pregunta se amplía:
¿Qué pasos necesitamos realmente?
¿Qué aplicaciones intervienen?
¿Qué información necesita cada persona?
¿Dónde aparecen las excepciones?
¿Qué deberíamos simplificar antes de automatizar?
¿Qué papel debería tener la tecnología?
Eso es muy distinto a empezar preguntando qué herramienta implementar.
Procesos, arquitectura y personas
Esta mirada permite entender la transformación desde diferentes capas.
Procesos: cómo funciona el negocio y dónde aparecen oportunidades de mejora.
Arquitectura: qué aplicaciones, integraciones y datos hacen posible esos procesos.
Personas: cómo se ejecuta realmente el trabajo y cómo se adoptan los cambios.
Las tres están relacionadas.
Modificar un proceso puede afectar varias aplicaciones.
Cambiar una aplicación puede transformar la experiencia de cientos de personas.
Introducir una automatización puede modificar responsabilidades.
Eliminar una tarea puede cambiar controles.
Incorporar inteligencia artificial puede transformar decisiones que antes dependían exclusivamente de intervención humana.
Por eso, observar únicamente la tecnología puede dejarnos con una visión incompleta.
El go-live no demuestra que el negocio se haya transformado
Los proyectos tecnológicos tienen hitos fáciles de identificar.
Implementación terminada.
Migración completada.
Sistema productivo.
Go-live.
La transformación es más difícil de medir.
Porque empieza a verse después.
¿El proceso tarda menos?
¿Eliminamos tareas que no aportaban valor?
¿Hay menos excepciones?
¿Las personas encuentran menos fricción?
¿Tenemos mejor información para decidir?
¿La organización puede responder más rápido cuando algo cambia?
Una implementación puede finalizar.
Los procesos continúan evolucionando.
Y esa diferencia importa.
De proyectos de transformación a mejora continua
El negocio cambia constantemente.
Aparecen nuevas regulaciones.
Cambian las expectativas de los clientes.
Surgen nuevas aplicaciones.
Se modifican estructuras organizacionales.
La automatización elimina algunas tareas.
La inteligencia artificial crea nuevas posibilidades.
Y procesos que hoy funcionan correctamente pueden dejar de hacerlo mañana.
Por eso, quizá BPM tenga que entenderse cada vez menos como un ejercicio puntual y más como una capacidad continua.
Observar.
Entender.
Cuestionar.
Rediseñar.
Implementar.
Medir.
Y volver a empezar.
La transformación deja entonces de ser un proyecto con principio y fin.
Se convierte en una capacidad para adaptarse.
La inteligencia artificial vuelve todavía más importante esta conversación
La llegada de agentes de inteligencia artificial añade una dimensión especialmente interesante.
Si una IA puede ejecutar tareas, tomar determinadas decisiones, interactuar con sistemas y participar activamente en procesos empresariales, tendremos que decidir dónde tiene sentido incorporarla.
Y nuevamente aparece el mismo riesgo.
Empezar desde la tecnología.
“Tenemos IA. ¿Dónde podemos utilizarla?”
Quizá la pregunta debería formularse al revés:
“Tenemos este proceso. ¿Qué debería cambiar y qué capacidades podrían ayudarnos a conseguirlo?”
En algunos casos será inteligencia artificial.
En otros, automatización tradicional.
Integración.
Una modificación organizacional.
Un cambio en una regla.
O simplemente eliminar un paso.
Ser agnóstico frente a la tecnología no significa ignorarla.
Significa no decidir la respuesta antes de entender el problema.
Entonces, ¿cómo sabemos si estamos transformando realmente el negocio?
Quizá debamos dejar de mirar durante un momento todo lo que hemos implementado.
Y observar qué cambió.
No en la arquitectura.
No en la lista de proyectos.
No únicamente en el sistema.
En el negocio.
¿Trabajamos mejor?
¿El proceso es más simple?
¿Tomamos mejores decisiones?
¿Respondemos más rápido?
¿Las personas necesitan menos esfuerzo para conseguir el mismo resultado?
¿Podemos adaptarnos con mayor facilidad cuando vuelve a cambiar el contexto?
Si podemos responder esas preguntas, empezamos a hablar realmente de transformación.
Primero el problema. Después, la tecnología.
SAP tiene una aproximación a Business Process Management.
Microsoft tiene su propio ecosistema.
Existen plataformas especializadas en process mining, automatización, arquitectura empresarial y gestión de procesos.
Y seguirán apareciendo nuevas alternativas.
La pregunta relevante no debería ser cuál utilizar antes de entender qué queremos conseguir.
Una mirada agnóstica separa dos conversaciones:
¿Qué necesita cambiar en el negocio? y
¿qué tecnología tiene más sentido para hacerlo posible?
El orden importa.
Porque implementar tecnología puede formar parte de una transformación.
Pero no es “la transformación”.
Transformar significa conseguir que algo funcione mejor.
Y quizá, antes de preguntarnos cuál será nuestra próxima herramienta, deberíamos hacernos una pregunta mucho más sencilla:
¿Qué queremos que funcione mejor mañana que hoy?
En Intelecta Think exploramos las ideas y tecnologías que están cambiando la forma en que entendemos los negocios.
No para empezar por una plataforma.
Para empezar por las preguntas que vale la pena hacerse.